中国五矿集团和中冶集团的战略重组自启动起就备受瞩目。如今，一年过去了，两家企业是如何进行从机构到业务的整合和融合的？整合后的现状如何？其整合经验有哪些可为后来者遵循？带着这些问题，《中国冶金报》记者采访了全国人大代表、中国五矿集团公司董事长何文波。
整合围绕形成合力、优势叠加进行
“中国五矿与中冶集团重组，就是要打造属于中国的、世界一流的金属矿产企业集团，这是新中国五矿的战略愿景。”何文波表示，基于这样明确的目标，两家企业重组后所有的整合与融合，都是围绕形成合力、优势叠加来进行的。
据了解，自2016年6月召开重组大会以来，中国五矿多管齐下，从战略的顶层设计、机构的优化、业务的整合与融合等方面入手，有序推进整合与融合。
在顶层设计方面，中国五矿启动了两件大事：制订企业的“十三五”规划和国有资本投资公司试点方案。“目前，企业“十三五”规划已经基本完成，我们也是近两年中央企业重组后完成战略顶层设计的第一家；国有资本投资公司的正式试点方案也已经报国资委，待国资委批复。”何文波介绍道。
在总部改革优化方面，2016年9月份，中国五矿基于重组和国有资本投资公司试点，进行了总部机构调整，目的是打造专注、高效、透明的价值创造型总部。“调整的力度很大，职能部门从18个压缩到12个（含工会），人员也大幅精简。”让何文波非常满意的是，目前，总部运转平稳、高效。
此外，中国五矿还从决策的边界入手，制订、修改相关制度，明确党组会、董事会、总经理办公会的权限范围和决策流程，进一步优化了公司治理。
在何文波看来，上述调整实质上正是国企改革的题中应有之义，他表示：“对我们这样体量的企业来说，大家各司其职、责权对等是非常必要的。”
何文波介绍说，在业务的整合与融合方面，基于原中国五矿与中冶集团的业务主要分布在产业链不同环节的现状，中国五矿着重在产业链的连接处发力，积极打造内部市场，并通过编制内部协同手册、鼓励引导等措施，加强对内部市场建设的指导和规范，让每一家企业都能真切地感受到重组为企业带来的实质性利好。
何文波进一步解释道：“这样也使得企业有一个很好的预期，从‘等整合’到‘盼整合’，很多企业主动开展实践探索，提出了非常好的内部业务合作和对外联合竞争的新思路、新模式。”
协同增效，全产业链挖掘重组“红利”
两家国有大企业强强联合，重组“红利”如何体现？
鉴于原中国五矿与中冶集团的主体业务重叠度低，互补性业务多，且体量大，重组使得中国五矿的业务可以覆盖金属矿产领域从资源勘探到贸易的全产业链，带来了巨大的潜在内部市场。因此，内部市场建设成为释放重组“红利”非常重要的一个抓手。
据何文波介绍，在依法合规的前提下，中国五矿通过交易型协同再造内部市场、集成创新型协同拓展外部新市场、平台型协同推动平台服务共享等多种形式，努力加强产业链不同环节间的协同、合作。
据悉，当前，中国五矿已签署多份内部合作框架协议，海外镍矿进口、钢材工地配送、产融合作等多个项目已启动并见效。
何文波认为，中国五矿与中冶集团的重组，是一项探索性的工作，有利于企业充分发挥互补式重组的独特优势，为中央企业释放重组“红利”探路并积累经验。
重组企业间融合要多换位思考
在谈及国有企业间重组问题时，何文波特别指出：“战略重组有不同类别之分。原中国五矿与中冶集团的重组是产业链互补式的重组，主体业务重合度较低；也有重合度较高的企业间重组。这个不能一概而论。”他表示，中国五矿和中冶集团体量都比较大，各自也都具备很明显的行业优势，二者间重组的关键是继续发挥各自优势，同时要进行业务协同，在内部进行资源共享，以进一步降低成本，打造整体的竞争优势。
“体量大的企业间的整合与融合不可能一蹴而就，要多换位思考，进行全方位融合。”何文波强调，“在这个过程中，要处理好两个挑战，一个是多业态管控能力的挑战，另一个是跨文化管理能力的挑战。”
