近年来，中国五冶按照国企改革三年行动部署要求，全面深化三项制度改革，加快推进经理层任期制契约化管理，充分激发动能活力，推动企业实现快速、持续、健康发展，企业规模、经营质量、品牌形象大幅提升，在高质量发展道路上迈出了坚实步伐。

经验做法

全覆盖、差异化，提高考核有效性、针对性。一是扩大实施范围，实现全覆盖。充分发挥经理层任期制契约化的激励作用，合计36家分、子公司，201名经理层成员完成签约，实现全覆盖。二是制定差异化指标，一人一表。针对直属管理的分、子公司，建立了主要经济指标、战略引领目标、综合管理能力评价、约束性考核等全方位的考核体系，针对非直属的分、子公司，结合功能定位，突出重点，主要考核经济效益、经营管理及重点任务等关键指标；对经营班子一把手进行全面考核，经理层其他成员根据岗位分工进行分解细化，做到各有侧重，避免千人一面。三是实行“双70”硬约束，明确刚性底线。明确制定“双70”约束标准，如出现业绩考核得分低于70，或者个人主要指标完成率低于70%、年度综合考核评价结果为不称职等情形，结合三年换届竞聘情况，取消任期激励，终止任期，免去现职。

突出业绩导向，强调长短期相统一。一是鼓励做强做优做大，打破“大锅饭”。考核体系由基数、综合管理系数、约束性指标等构成。基数确定基本薪档，规模越大、效益越好则薪酬越高，根据贡献拉开差距，彻底打破“铁交椅”“大锅饭”。二是促进效益效率及管理水平提升。以“一利五率”为核心，设置营业收入利润率、全员劳动生产率等效益运营指标，与预算比，与自身比，与单位比，综合考核发展增速和贡献程度，统筹推动质的有效提升与量的合理增长。三是长短期发展相统一。既重当期、更重长远，在综合管理系数里设置占50%权重的战略发展目标，重点考核发展提升重大产品拓展、科技创新、人才团队打造、数字化建设等战略目标，引领企业可持续发展。四是对重大事项实行约束性考核。对违规越制、发生较大以上安全环保质量事故以及其他重大负面事件，对综合管理系数进行直接调减。五是常规考核与专项考核相结合。组织开展市场营销专项竞赛、“两金”清欠专项评比等劳动竞赛，对项目结算、创优创奖、投融建项目管理等重点事项实行专项考核。

强化过程管理，严格“打表”兑现。建立绩效指标常态化跟踪考评机制，实行每月数据对标，每半年考核兑现。每月发布各分、子公司的经营管理数据，对完成指标有偏差的单位及时督促整改；年中年末由企管部门组织有关单位，对照责任书签订的目标及考核规则，严格“打表”，硬性考核。每年考核结束，由人力资源管理部门进行书面反馈，肯定成绩，指出不足，并将考核结果作为岗位调整、评优评奖、培训培养的重要依据。

推行任期换届，做到刚性退出。中国五冶推行岗位公开竞聘制，实行“三年一届”制度，三年期满全部岗位面向公司内外重新招聘，做到干部能上能下。在定员职数内，通过考核选聘和公开竞聘，严格履行工作程序，认真把好民主推荐、考核考察、征求意见、讨论决策、任前公示等主要关口和关键环节。公开竞聘过程中注重考察方式创新，通过采取“专业评委+综合评委+外部评委”的评价模式，加强对管理人员的全面识别，真正将政治素质过硬、忠诚企业、业务能力强、业绩突出、敢于担当、清正廉洁、员工认可的干部选拔出来。此外，实行岗位聘任试用期制度，试用期满进行组织考核，对不胜任的人员及时解聘，做到刚性退出。

改革成效

一是任期制、契约化改革取得实效。中国五冶坚持市场化导向，坚持业绩为重原则，按贡献定薪酬，不同规模、不同效益的分、子公司领导班子成员之间年薪差距达到4倍，同一单位副职之间根据岗位价值、目标难度、考核结果拉开差距，真正实现了业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降。同时，根据考核情况及三年竞聘结果，加大干部岗位调整使用，三年来提拔、交流、调整中层以上干部85人次，降职、免职、撤职16名中层干部；400名考核不合格员工被淘汰，真正做到了收入能增能减、干部能上能下、人员能进能出，激发了企业内生动能。

二是有力促进公司快速持续稳健发展。三年来，中国五冶主要经济指标持续高位高速增长，生产效率、经济效益行业领先，人均产值超1240万元，2021年净资产收益率在建筑央企子企业中排行榜首，成为中国五矿、中冶集团头部企业、四川省建筑业龙头企业、成都市建筑业首强企业；中国五冶还取得了“四特五甲”资质，成为全国24家“四特”企业之一，总部及下属公司有5家单位成为国家高新技术企业，形成高新技术企业集群，公司被中诚信评为AAA主体信用评价、是西南地区唯一获此殊荣的央企；同时，中国五冶以高品质建设推动高质量发展，打造了一大批展现“五矿品牌、中冶力量”的精品工程，三年来获得一项詹天佑、11项鲁班、13项国优、8项中国钢结构金奖、4项中国安装之星等国家综合及行业最高奖，公司被评为全国质量标杆，综合实力和品牌形象大幅跃升，得到了广大客户、社会各界的高度认可和广泛赞誉。